Uno de los modelos más destacados de motivación humana, ampliamente aplicado a la investigación organizacional y laboral, es la teoría de la autodeterminación de los psicólogos Richard Ryan y Edward Deci. De acuerdo con esta teoría, así como un gran cuerpo de evidencia empírica, todos los empleados tienen tres necesidades psicológicas básicas: competencia, autonomía y relación, y satisfacer estas necesidades promueve un rendimiento de alta calidad y un bienestar más amplio. Estudios adicionales, incluida la  investigación de McKinsey, también han encontrado un vínculo entre  los resultados positivos (tanto para el empleador como para el empleado) y el compromiso de los empleados, a menudo incorporado en preguntas sobre el grado en  que los empleados consideran que su trabajo es interesante y útil.

Basándonos en esta literatura, así como en un gran conjunto de datos globales generados por el Programa Internacional de Encuestas Sociales, analizamos qué tan bien se satisfacen las necesidades psicológicas de los empleados en diferentes tipos de ocupaciones, que van desde trabajos gerenciales y profesionales hasta roles peor pagados, como los de servicio al cliente, limpieza y eliminación de desechos. Dados los datos disponibles, nos centramos en cinco necesidades psicológicas: competencia (relacionada con el concepto de dominio), autonomía (relacionada con el control y la agencia), relación (incluidas las relaciones positivas), significado (representada por cuán interesantes son los individuos encuentran sus trabajos) y propósito (representado por cuán orgullosos están los individuos de sus organizaciones).

Los resultados son fascinantes. Primero, las buenas noticias: sobre una base neta (deduciendo aquellos que “no están de acuerdo” o “muy en desacuerdo” de aquellos que “están de acuerdo” o “totalmente de acuerdo”) en todas las ocupaciones, una mayor proporción de trabajadores siente que sus necesidades psicológicas están satisfechas. Incluso para aquellos con la peor puntuación neta, operadores de plantas y máquinas y ensambladores a los que se les preguntó sobre sentimientos de competencia, alrededor del 48 por ciento dijo que podría usar “casi toda” o “mucha” de su experiencia y habilidades pasadas, frente al 23 por ciento que dijo que podría usar “casi ninguna” de sus habilidades en el trabajo. Del mismo modo, mientras que el 23 por ciento de los trabajadores en ocupaciones elementales (como limpiadores, mensajeros y camareros) no encontraron que sus trabajos fueran interesantes, más de la mitad lo hizo.

En términos absolutos, más trabajadores globales, cualquiera que sea su rol, se sienten más positivos que negativos sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades psicológicas.

La mala noticia, sin embargo, es que esto es mucho menos cierto para las personas empleadas en trabajos peor pagados y, a menudo, menos calificados. Las diferencias entre, digamos, los gerentes y las personas en ocupaciones elementales son particularmente grandes en términos de competencia (la capacidad de usar la experiencia y las habilidades) y significado (cuán interesante es el trabajo). En este sentido, las prácticas de trabajo actuales a nivel mundial parecen estar exacerbando las desigualdades en lugar de mejorarlas.

Los datos indican que no todo esto es inherente a, o directamente determinado por, las características de cada rol. Después de todo, algunas personas, incluso en los trabajos más manuales, rutinarios, repetitivos o mal pagados, todavía indican que su trabajo es significativo, que están orgullosos de la organización para la que trabajan y que su papel les permite expresar y satisfacer sus necesidades de competencia, autonomía y relación.

De hecho, el potencial de cualquier trabajo para inspirar se ilustra poderosamente con la historia clásica de los tres albañiles que trabajan en la Catedral de San Pablo en Londres. Christopher Wren, uno de los arquitectos ingleses más aclamados de la historia, había sido comisionado a finales del siglo 17 para reconstruir la catedral. Un día, notó tres albañiles en un andamio, cada uno de los cuales parecía tener niveles muy diferentes de motivación y velocidad. Les hizo a cada uno de ellos la misma pregunta: “¿Qué estás haciendo?”

El primer albañil, aparentemente el menos satisfecho con su posición, dijo: “Soy albañil. Estoy trabajando duro colocando ladrillos para alimentar a mi familia”. El segundo albañil, un poco más comprometido, respondió: “Soy un constructor. Estoy construyendo un muro”. El tercer albañil, que parecía estar trabajando con la mayor cantidad de propósito, dijo: “Soy un constructor de catedrales. Estoy construyendo una gran catedral para el Todopoderoso”.  En el lugar de trabajo moderno, los grandes gerentes y líderes pueden obtener un sentido de significado al enfatizar y reflexionar con los empleados sobre la contribución final que su organización está haciendo a la sociedad.

La investigación de McKinsey sugiere que la sociedad es una fuente clave de significado para los empleados, junto con la empresa, el cliente, el equipo y el individuo. Juntos, forman un todo colectivo e integrado que los líderes pueden abordar. Si la satisfacción laboral promedio es más débil para los roles de bajos ingresos a pesar de las muchas personas con salarios más bajos que tienen sus necesidades psicológicas satisfechas, las organizaciones tienden a pasar por alto las oportunidades para hacerlo mejor. Afortunadamente, tienen muchas maneras de reenfocar y mejorar sus esfuerzos, tema que abordaremos en nuestra próxima entrega.

Traducido y basado de articulo en McKinsey