Abordar las necesidades psicológicas de las personas con ingresos más bajos tiene sentido desde el punto de vista comercial: esto es lo que pueden hacer los líderes
Cualquier organización que afirme ser un buen empleador querría abordar los desequilibrios destacados anteriormente, tanto como sea factible desde el punto de vista operativo. Como hemos escrito anteriormente , las experiencias positivas y negativas en el trabajo, más allá del salario, tienen importantes consecuencias indirectas en otras áreas de la vida de las personas. Por ejemplo, un estudio mostró que la insatisfacción de una madre con su trabajo puede contribuir a los problemas de comportamiento de sus hijos.
Sin embargo, además del argumento moral para igualar la balanza en el bienestar psicológico, también existe un sólido argumento comercial. Una base de evidencia integral muestra que una mayor satisfacción de los empleados se asocia con una mayor rentabilidad y que este fenómeno no se limita a los roles de mayor ingreso de una empresa. Considere el caso del personal de servicio al cliente de primera línea: un experimento mostró que las ventas semanales de los operadores de centros de llamadas aumentaron en un 13 por ciento cuando la felicidad de los operadores aumentó en un punto en una escala de uno a cinco. La satisfacción del trabajador y la satisfacción del cliente tienden a ir de la mano.
Otro vínculo directo entre la satisfacción de los empleados y el resultado final del negocio es la rotación de empleados. A raíz de la pandemia de COVID-19, más personas que nunca están dejando sus trabajos voluntariamente , tanto en los Estados Unidos como en otras economías desarrolladas .
Y aunque la competencia por el talento es acalorada entre profesionales como ingenieros de software y médicos, las tasas de vacantes en muchos trabajos mal pagados también están por las nubes. En los Estados Unidos, el Reino Unido y la Unión Europea, abundan los puestos vacantes en los sectores de hotelería, entretenimiento y logística, entre otros. Para las empresas, la pérdida de personal significa una contratación y un reciclaje costosos y que consumen mucho tiempo , sin mencionar la pérdida de producción y productividad.
El bienestar psicológico en el trabajo es uno de los factores más importantes en las decisiones de los empleados para quedarse o irse . Independientemente del nivel de ingresos, los trabajadores que estaban “muy de acuerdo” en que estaban orgullosos de la organización para la que trabajaban eran significativamente más propensos a decir que rechazarían un trabajo en otra organización, incluso si ofreciera un salario más alto. Por supuesto, las personas en roles de mayores ingresos tendían a ser más leales, pero la diferencia en la lealtad entre el personal que se sentía orgulloso y el personal que no lo estaba era dramática en todas las categorías de ingresos.
Ya sea que estén motivados por consideraciones de equidad o beneficios finales, los empleadores harían bien en considerar formas en que pueden mejorar la experiencia laboral para las personas con ingresos más bajos.
Para comenzar, los líderes pueden pensar en esto como un viaje con seis pasos:
Aprecie que la mayoría de las personas, en todos los niveles de la organización, buscan algo más que dinero de su trabajo, que les gustaría tener satisfechas sus necesidades psicológicas.
Reconozca que las circunstancias de los trabajadores varían significativamente en diferentes trabajos y equipos y, a menudo, son muy diferentes de las de los propios líderes.
Analicela eficacia con la que se satisfacen las necesidades psicológicas en cada tipo de trabajo y cada parte de la organización, comparando el rendimiento con los compañeros y las mejores prácticas.
Identifique cómo se pueden satisfacer mejor las necesidades psicológicas, generalmente a través de cambios en la cultura, los comportamientos y las prácticas laborales diarias de la empresa.
Actúe creando iniciativas, proyectos y procesos para ayudar a que los trabajadores se sientan más competentes, en trabajos que sean, en la medida de lo posible, más basados en habilidades, autónomos, conectados, interesantes o con un propósito.
Monitoree y evalúe los resultados, tanto en términos de cuán satisfechos están los empleados con sus necesidades psicológicas como en términos de resultados comerciales y bienestar de los empleados.
Las mejores sugerencias sobre cómo rediseñar trabajos o procesos, o cómo hacer que el lugar de trabajo sea más satisfactorio psicológicamente, seguramente provendrán de los propios trabajadores. De hecho, el proceso de discutir problemas y oportunidades y escuchar las experiencias diarias de los empleados es en sí mismo una parte central de la creación de un cambio positivo. Muchas empresas ya hablan de forma rutinaria con sus trabajadores sobre el compromiso y la satisfacción de los empleados.
Sin embargo, es de vital importancia basar estas discusiones en algo más que las necesidades fundamentales de los trabajadores, como la seguridad física y el salario. El estilo de conversación debe centrarse tanto en lo que las personas piensan sobre el trabajo como en cómo se sienten al respecto. Es probable que tales discusiones desencadenen una variedad de respuestas, tanto positivas como negativas, que los líderes deberán aprovechar tanto con respeto como con habilidad.
Además de los procesos intensivos de compromiso de los empleados, hay una serie de comportamientos prácticos que los líderes pueden fomentar a través de la mentalidad, la comunicación, el modelado de roles, la capacitación y los procesos de gestión del desempeño. Para los empleados de menores ingresos, las acciones y comportamientos de los gerentes de línea inmediatos pueden marcar una enorme diferencia. Algunas de las prácticas que tienen resultados positivos en casi todas las situaciones incluyen las siguientes:
Reconozca la competencia: revise con frecuencia el trabajo de un día (sin juzgar ni culpar) y pregunte qué puede hacer usted, como gerente o líder, para que el día siguiente sea más fácil. Agradezca y elogie a las personas por un trabajo (bien) hecho. Aprovechar al máximo las habilidades de las personas a través de la delegación. Proporcione retroalimentación regular basada en fortalezas orientada a la resolución de problemas.
Otorgue autonomía: concéntrese en el objetivo final de lo que se debe lograr y por qué, y deje que los empleados decidan, o al menos déles una voz, cómo llegar allí. Dar discreción a los trabajadores de primera línea sobre las decisiones apropiadas. Pregunte a los empleados cómo se sienten acerca del trabajo y realmente escuche sus respuestas.
Establezca conexiones: organice reuniones periódicas (por ejemplo, diarias) al comienzo de cada día (o turno) y deje tiempo para socializar. Cree descansos o eventos regulares que ayuden a construir conexiones sociales. Actuar con decisión para erradicar cualquier acoso o intimidación. Elogie y promueva líderes compasivos.
Explicar significado: Siempre explique el “por qué” detrás de las tareas y vincule la razón a objetivos que van más allá de ganar dinero (por ejemplo, estar orgulloso del producto o servicio de la organización). Ayude a que el trabajo sea más interesante capacitando a las personas para que puedan realizar tareas más complejas o variadas. Simplemente pregunte a las personas qué haría que sus trabajos fueran más interesantes.
Discutir el propósito: Reserve tiempo para que los equipos reflexionen sobre el impacto que la empresa tiene en el mundo. Use conversaciones uno a uno para comprender mejor el sentido de propósitoindividual de los trabajadores y analice cómo pueden actuar en consecuencia en su entorno de trabajo.
Estos consejos pueden sonar básicos. Todos sabemos cómo satisfacer las necesidades psicológicas de las personas en nuestras vidas: nuestros hijos, nuestras parejas, nuestros amigos. Incluso podríamos felicitar, agradecer y empatizar con extraños.
Necesitamos tomar estos comportamientos positivos y aplicarlos también en el lugar de trabajo, no solo con los compañeros, sino también con los empleados en todos los niveles de la organización. Por muy rutinarias que sean sus tareas, podemos dejar de tratar a los trabajadores como engranajes de una máquina y empezar a tratarlos como los maravillosos seres humanos que son.
Traducido y basado de articulo en McKinsey
